El liderazgo, un pilar importante en la atención al cliente del sector hotelero

El liderazgo, definido por la Real Academia Española como la “condición de líder”, es de los conceptos que ha llamado la atención de la profesora del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad de la Costa Grace Rocha, la docente Margel Parra y la socióloga Sonia Durán, aplicado en el ámbito hotelero.

Por lo anterior, y de manera articulada, las tres profesionales se pusieron a la tarea de analizar la perspectiva del liderazgo y su relación con el clima organizacional en los hoteles de Cartagena de Indias -puntualmente en la zona de Bocagrande- a través del estudio titulado: ‘Liderazgo como prospectiva del clima organizacional en el sector hotelero’.

“Tomamos cinco hoteles de La Heroica porque esta ciudad se ha caracterizado por ser uno de los destinos preferidos de muchos turistas a nivel nacional e internacional. La demanda de las temporadas altas es casi todo el año, de hecho, al conversar con las personas validamos que había momentos en los que se presentaban picos muy altos, así que debían tener un personal que diera respuesta a la demanda de un buen servicio local e internacional”.

Rocha manifiesta que el estudio estuvo basado en una metodología descriptiva y fue aplicado físicamente, a través de dos cuestionarios tipo preguntas cerradas con cinco  posibilidades de respuestas, sobre una población de 35 empleados que hacían parte del personal “de cara al cliente externo”. También recurrieron a algunos expertos que validaron el tema estadístico, ya que hicieron uso de un método que mide o pondera la correlación entre las variables del liderazgo y la percepción del clima organizacional. Dice que teóricamente se sustentó en los autores Robbins y Judge (2017) y Brunet (2011), quienes suelen tener una dinámica de estudio relacionada con el comportamiento organizacional.

“En los hallazgos encontramos que el personal del sector hotelero era extremadamente supervisado, a tal punto de que no había una capacidad de respuesta por su parte, ya que todo estaba sujeto al término de gerente y supervisor. Además, nos dimos cuenta que las políticas estaban muy amarradas al hecho de que el rol que tuviera el personal fuera resuelto por el supervisor. A causa de esto a veces la relación terminaba siendo muy hostil porque no se les permitía que desarrollaran la capacidad de resolver problemas o situaciones menores”.

Añade que ese liderazgo infundido en los hoteles terminaba siendo autoritario y, quizás, cerrado a escuchar las posibles soluciones que podían ser presentadas delante del cliente, que probablemente podían ser mucho más inmediatas y que -además- darían pie a un mejor desempeño por parte del colaborador. Otro de los resultados -según cuenta la investigadora- es que este tipo de ambientes implicaba una mayor atención y la ejecución de los procesos no era tan óptima a causa del liderazgo autoritario, mismo que no les permitía a los colaboradores tener un mejor cumplimiento. También destaca que eran evidentes los elementos de la supervisión “muy  rigurosa” que no daba paso a la generación de nuevas ideas y soluciones.

Por lo anterior, sintetiza que encontraron que el ambiente solía ser hermético y mecánico, en el que el centro del conocimiento o del poder se basaba en la supervisión y en el gerente. Es de destacar que a raíz de este estudio a las empresas se les generó una serie de recomendaciones, ya que, de una u otra forma “manifestaron la ansiedad de conocer de qué manera podían solucionar el problema”.

“Fueron conclusiones muy generalizadas y puntuales, que trazaron ciertas líneas de acción para que estos cinco hoteles las desarrollaran en su personal de manera un poco más autónoma, que estuvieran basadas en unas políticas que no deben ser supervisadas (si están lo suficientemente claras), sino caracterizadas por un buen trabajo y unas responsabilidades documentadas en un perfil, en un manual de funciones o en una descripción de puestos de trabajo; y que no solo la fuente de poder quedara en manos de un supervisor o un gerente de turno”.

En cuanto a los métodos de supervisión que establecen como grupo investigador -si están bien alineados a una autonomía en el marco de unas políticas- dice que podrían tener unas características más efectivas que aumenten la eficiencia en el marco del desempeño de la prestación del servicio. 

“Nosotros fuimos conscientes de que toda organización tiene retos, requerimientos, necesidades y dificultades a nivel general, pero es vital entender que existen elementos claves en el clima organizacional, como lo es el ambiente. Este puede mejorar si le permitimos a la gente expresar sus ideas de mejoramiento continuo, pues estoy segura que de esta forma se incrementa la eficiencia y se disminuye el nivel de tensión, producto del trabajo bajo presión. Sin duda todo esto conllevará a que a lo largo del tiempo se tengan mejores logros que pueden ser  alcanzados de forma mancomunada, bajo un mejor clima y un mejor estilo de liderazgo (…) Creo que gran parte de la respuesta está en saber delegar libremente, pero con seguimiento y responsabilidad”.

Referencia: ‘Liderazgo como prospectiva del clima organizacional en el sector hotelero’

DOI: https://doi.org/10.31876/rcs.v27i2.35908

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